Şirketlerde Ağırlıklı Olarak Y Kuşağından Yöneticiler Bulunuyor:

 1--Capital’in toplam 466 bin 569 çalışanı kapsa¬yan araştırmasına göre 2 kuşağının iş dünyasına dahil olmasıyla organizasyonlarda kuşak sayısının 3’ten 4’e çıktığı görülüyor. Koç Topluluğu,Doğuş Grubu, Borusan ve Kibar Holding gibi Türkiye’nin önde gelen 29 grubunda yaptığımız araştırmaya göre de büyük holding ve şirketlerde 4 kuşak bir arada çalışıyor. Bu ortamı şirketler genellikle “zenginlik” olarak nitelendiriyor.

1.1--Araştırmamıza göre baby boomers’ların olmadığı 5 şirkette 3 kuşak bir arada çalışıyor. 2 bankada da 2 kuşağı henüz çalışan portföyüne dahil olmadığı için 3 kuşaklı yönetim bulunuyor.

1.2--Bugün iş dünyasında hakim olan kuşak ise 1980-1995 arası doğumlu Y kuşağı. 57 yaşın üzerindeki baby boomer olarak adlandırılan ça¬lışanların oranı hızla azalıyor. Koç Topluluğu, Eczacıbaşı Holding ve LC Waikiki’de baby boo- mers’larm oranı yüzde 1 seviyesinde.

1.3--Hepsiburada, GittiGidiyor, Migros, Mikro Yazı-lım, TSKB ve PSA Türkiye’de, 57 yaşından büyük, baby boomers kuşağından tek bir çalışan bulun-muyor.

1.4--Bugün iş dünyasında Y kuşağının çoğunluğu ele geçirdiği görülüyor. Toplam 466 bin 569 kişinin çalıştığı 29 kurumda yaptığımız araştırmaya göre 26-41 yaş arasındaki Y’lerin en fazla çalıştığı şirketlerin başında Hepsiburada bulunuyor. LC Waikiki, GittiGidiyor, QNB Finansbank ve Migros’ta da Y kuşağının oranı % 80’nin üzerinde.

1.5--Şirketlerden 1946-1964 arası doğumlu baby boo¬mers ve X kuşaklarının çıkışı sürüyor. Hepsiburada, GittiGidiyor, Migros, Mikro Yazılım, TSKB, PSA Türkiye’de 57 yaşından büyük, baby boomers kuşağından kimse bulunmazken bunların yerini sayıları hızla artan ve global ilk nesil olarak adlandırılan 1996 sonrası doğan Z kuşağı alıyor

2--Y ve Z kuşakları arasında önemli farklılar ol-duğunu söyleyen Anadolu Efes Grup İnsan Kay-nakları Direktörü Banu Artüz, “Y kuşağı seyahate ve anı yaşamaya Z kuşağına göre daha çok önem verirken teknoloji ve dijitalleşmenin içine doğan Z kuşağı sürdürülebilirlik, eşitlik gibi değerleri çok önemsiyor” diyor.

2.1--Kuşak yönetiminde çatışmayı önlemekten çok uyumu yakalamaya odaklandıklarını söyleyen Artüz, “Tüm kuşakların birbirinden farklı ve güçlü alanlarını bilmek, onlara gelişim alanı yaratmak ana stratejimiz” diyor.

Çalışanlar arasındaki kuşak çatışmasını önlemek için en fazla uygulanan yöntemler arasında mentorluk programları dikkat çekiyor

2.2--Kuşaklar arasındaki farklılıkların bilincindeyiz ve bunu olumsuz olarak değil bizi güçlendirecek bir konu olarak ele alıyoruz” diyen Aselsan İK Direktörü Can Demir, mentorluk uygulamalarıyla farklı ku-şaklardan çalışanların birbirinden beslenmesini sağladıklarını belirtiyor.

2.3--TSKB’de de kuşak çatışmasını önlemek için tersine mentorluktan yararlanılıyor. TSKB İK Müdürü Melis Çakıroğlu, “Tersine mentorluk programının amacı karşılıklı öğrenmeyi desteklemek, kuşaklar arasındaki iletişimi ve sinerjiyi kuvvetlendirmek” diyor.

2.4--Farklı jenerasyonları grup içindeki mentorluk, genç yetenek gelişim programı ve iç iletişim aksiyonlarıyla sıklıkla bir araya getirdiklerini anlatan Borusan Holding İK ve Kurumsal İletişim Grup Başkanı Nursel Ölmez Ateş böylece anlayış ve empatinin yükseldiği bir organizasyonda, farklı jenerasyonların farklı dünyalar olmaktan çıktığını söylüyor.

2.5--Farklı kuşakları bir araya getirerek bilgi pay¬laşımı ve sinerji yaratmayı hedeflediklerini söyleyen Setur İK & İdari İşler Direktörü Batur Aksoy da, mentorluk programlarından yararlandıklarını söylüyor. Aksoy, “Farklı kuşaklardan çalışanların kazandıkları farkmdalık ve edindikleri yeni bakış açılarıyla inovasyonu geliştirecek şirket iklimi yaratıyoruz” diyor.

2.6--Farklı kuşakların bir arada çalışması, kuşaklar arası çatışma önlendiği taktirde şirketin performansını pozitif yönde etkiliyor. Ayrıca kurum kültürünü zenginleştirip kurum içi çeşitlilik, yaratıcılık ve inovasyonu artırıyor

2.7--Başarılarını 4 kuşağın iş birliği ve güven ortamında çalışmasına borçlu olduklarını belirten Kibar Holding İK Bölüm Başkanı Şennur Kuru, “Kuruluşumuzdan bu yana bilgi ve birikimi kuşaklar boyunca birbirine aktaran birbirinden öğrenme kültürünü destekleyen bir çalışma ortamı yaratmayı hedefliyoruz” diyor. Kuru, amaçlarının her kuşağın güçlü yönlerini ortaya çıkararak kuşaklar arası iş birliğini artıracak ortamlar yaratmak olduğunu be-lirtiyor.Her şirketin kuşak uyumu için uygulaması farklı. Ancak her birinin ortak noktası farklı yollarla tüm kuşakları bir araya getirmeye çalışmak.

2.8--BAT Türkiye, Kafkaslar, Kuzey ATrika Bölgesi İK Direktörü Gökçe Kulak, şirkette stajyerlerden en üst düzey yöneticilere kadar herkesin birbirine ismiyle hitap ettiğini söylüyor ve ekliyor: “Bu da rahat, samimi bir iletişim ortamı sağlıyor. Bu iletişimi, kup of chat’ adını verdiğimiz yönetici ve genç kuşak buluşmalarıyla pekiştiriyor ve fikirler arası köprü kuruyoruz.”

2.8.1--Eczacıbaşı Holding İK Grup Başkanı Eylem Özgür de şirket kararlarını katılımcı bir şekilde aldıklarını, çalışan deneyimine özen gösterdiklerini söylüyor ve “Birbirimizden öğrenmenin gücüne inanıyor, yaş ve kıdem gözetmeksizin kişisel ve mesleki birikimlerini paylaşmak isteyen arkadaşlarımızı iç eğitmenlik ve tersine mentorluk uygulamalarımızla bir araya getiriyoruz” diye konuşuyor

2.9--Socar Türkiye İnsan Kaynakları ve Kurumsal Hizmetler Başkanı Sibel Uğur, her kuşaktan çalışanın fikir ve önerilerini özgürce dile getirebilecekleri platformlar oluşturduklarını söylüyor.

2.10--Mercedes-Benz Türk İnsan Kaynakları Direktörü Betül Çorbacıoğlu Yaprak tersine mentorluk uygulamalarıyla yönetici ve genç çalışanlarını bir araya getirerek birbirlerinin bakış açısı ve beklentilerini anlamalarını sağladıklarını söylüyor.Böylece farklı jenerasyonlan yakınlaştırmayı hedeflediklerini belirtiyor

2.11--Sofra/Compass Group Türkiye İnsan ve Kültür Genel Müdür Yardımcısı Necla Aksoy, Z kuşağının farklılığına dikkat çekiyor ve ekliyor: “Onları yönetebilmek, yönetici rollerini üstlenmelerini sağlamak için esnek,rahat ve samimi bir kurum kültürüne ihtiyaç var. Asıl kritik nokta kurum hafızasının sistematik bir şekilde şirket içinde kalmasının sağlanması ve bilginin hiçbir şekilde kıdemli çalışanların tekelinde kalmadığından emin olunması

2.12—Bir yönetici ile yapılan röportajdan alıntı-Yatırımlarda doğru kararlar alsak da belli zamanlarda hatalar da yaptık. Önemli olan hataları bilip ders çıkarıp yeni kararları ona göre almak. Yeni jenerasyona bunu aktarmayı hedefliyoruz. Genç kuşakta tecrübe eksikliğini böylece engellemiş oluyoruz

2.12.1-- Ailede 4 üncü kuşağım. 46 yaşındayım ve 23 yaşından beri bilfiil holdingde çalışıyorum. Ömrümün yarısını grupta geçirdim ve hemen her alanda çalıştım. Bizde tepeden gelme kültürü hiçbir zaman olmadı. İlk, Yıldız Entegre’de ihracat sorumlusu olarak çalışmaya başladım. Sonra ihracat müdürü ve yatırımlardan sorumlu oldum. Zamanla yetki ve sorumluluklarım arttı.

Kaynak:Capital Dergisi